Tecnologías de la información para la panelización del SIM en los destinos turísticos culturales (página 2)

Entre las empresas
turísticas y los mercados existe
un flujo de comunicación que precede, acompaña y
sigue a los intercambios, traducido en la necesaria recogida de
información, particularmente acerca de los
deseos y necesidades de los clientes y los
demás agentes, así como la
comunicación de la empresa con
los mercados en torno a sus
ofertas y actividades, asumiendo desde los estudios previos a la
fabricación del producto
turístico cultural, hasta el análisis posterior a su uso, la
comprobación del grado de aceptación y
satisfacción conseguidos entre los consumidores.
Consecuentemente, la principal utilidad de la
información se resume en la oportunidad de tomar como base
en la planificación el
conocimiento exhaustivo del mercado
turístico cultural, así como identificar problemas y
oportunidades de mercado, desarrollar y evaluar las distintas
acciones
alternativas de marketing y
recuperar la información posterior para controlar los
efectos de la decisión.

En ese sentido, debido a la creciente complejidad y el
carácter cambiante de una multiplicidad de
factores en el mercado turístico, hace que la empresa deba
tenerlos en cuenta y obligan a ésta a disponer de
información de forma continua, dada la velocidad de
las transformaciones, y de forma exhaustiva, puesto que los
mercados son más heterogéneos dando lugar a su
segmentación y fragmentación. Por
ello, es necesario organizar la forma de recogerla, procesarla,
almacenarla y utilizarla. De esta labor se ocupa el Sistema de
Información de Marketing (SIM), que se caracteriza por
conceptualizarse como estructura
aplicada a la gestión
para establecer los datos necesita la
empresa, generar dichos datos, procesarlos, realizar las acciones
necesarias para su archivado y mantenimiento,
y facilitar su uso futuro.

De esta manera, y como consecuencia de la extrema
competitividad, las variaciones continuas del
entorno y de las propias empresas integradas en un destino
cultural, éstas precisan de un elaborado sistema de
información capaz de conocer cómo evolucionan los
gustos y preferencias de los turistas respecto a la oferta
cutural, al objeto de poder idear,
producir y comercializar la oferta cultural que mejor satisfaga
las necesidades y deseos.

Sin embargo, el carácter fragmentado de la
industria
turística, puesto de manifiesto por las cifras, que
indican que a nivel global, el 90% de las empresas dedicadas a
alojamiento son pymes, y
asimismo, de los 1,14 millones de afiliados a HORECA (HOtel REstaurant CAtering) el 99,5% tiene
menos de 250 trabajadores. (Pérez et al, 2003), conlleva
que la mayoría de las pymes turísticas carezcan de
SIMs, o que estos presenten una estructura demasiado
simplificada. En ese sentido, la integración en redes turísticas
culturales en los destinos, posibilita a estas empresas el acceso
a herramientas
de marketing, consideradas hoy en día imprescindibles, que
de forma aislada serían incapaces de
implementar.

4. Redes turísticas

En un mercado turístico que se globaliza, la
"coopetición", definida de forma genérica como la
cooperación entre competidores, se muestra como un
elemento fundamental de competitividad. En ese sentido, "los
destinos turísticos están desarrollando sistemas
regionales para mejorar su representatividad, elevar su imagen y atraer
reservas directas" (Buhalis, 1998) .

Así, la importancia de este tipo de
cooperación reticular viene determinado por el hecho de
que, "en todos los intentos con "éxito"
(de desarrollo),
el incorporar empresas locales en redes empresariales más
amplias y, más en general, en circuitos de
información de alta calidad, ha
constituido un ingrediente fundamental" (OCDE, 2001;
49).

De esta forma, lo que se propone para los destinos
turísticos culturales de carácter fragmentado es el
paso en el desarrollo de la complejidad, explicitado en la
teoría de
sistemas por Spencer, desde la "incoherent homogeneity" hasta
la "coherent heterogeneity" mediante redes inclusivas gestionadas
merced a las TI.

Para ello, el gran reto pasa por la cooperación
para la integración de las ofertas culturales fragmentadas
dentro de una lógica
reticular que permita conseguir un tamaño que aporte las
imprescindibles economías de escala, sin pasar
por procesos de
integración o de homogeneización entre las
empresas.

En ese sentido, no estaríamos hablando del
establecimiento de una empresa
red a partir de
las pequeñas empresas existentes en un destino cultural,
sino la articulación reticular de las pequeñas
empresas, realizando un esfuerzo de integración de todos
los elementos demandados por el turista, debido a que cada
producto turístico no es un satisfactor por si sólo
de las necesidades del cliente, lo que
obliga a estrategias de
coordinación y gestión conjunta en
cada destino turístico.

En este sentido, la oportunidad ofrecida por las
tecnologías de la información para la
coordinación de estrategias compartidas, así como
la necesidad de lograr economías de escala por parte de
las pymes turísticas en un mercado que se globaliza, han
sido estudiadas Miles y Snow (1986), (Poon, 1993), Schmid(1994),
Darr et al. (1995), Ingram y Baum (1997), Barry y Elmes (1997),
Sheldon (1997), Wildeman (1998), Buhalis (1998).

Sin embargo, dentro del segmento turístico
cultural, ha sido en los últimos años en los que se
ha empezado a explotar la necesidad de buscar la competitividad
en lo que han venido a denominarse clusters
turísticos, en los que las economías de
aglomeración en los procesos de intercambio,
coordinación, formación y difusión
tecnológica entre las distintas empresas, representan un
añadido de viabilidad de las mismas.Es en ese sentido en
el que cabe entender la conclusión del informe de la OMT
(2000), cuando remarcaba que la competitividad turística
se crea en los clusters
locales y no a nivel nacional.

5. Penalización del SIM en los
destinos turísticos

Las oportunidades que ofrecen las tecnologías de
la información a la hora de gestionar en tiempo real la
información dispersa en el territorio, han sido
principalmente desarrolladas de forma interna por algunas
empresas multinacionales. En ese sentido, el ejemplo de la
empresa Inditex, cuya marca principal
es Zara, muestra los cambios asociados a la gestión de la
flexibilidad gracias a las tecnologías de la
información. Así, "En el punto de venta, los
empleados de la tienda apuntan todas las transacciones en un
pequeño ordenador programado con un modelo
predeterminado. Diariamente, el gerente de la
tienda procesa los datos y los envía al centro de diseño
de A Coruña, donde 200 diseñadores trabajan en
función
de las respuestas del mercado y rediseñan su producto en
tiempo real"

De esta forma, si Benetton provocó una autentica
revolución
en la flexibilidad al acortar el ciclo diseño-producción–distribución a seis meses y la empresa
norteamericana GAP lo redujo posteriormente a dos meses, Zara ha
pulverizado esos registros
logrando el ciclo completo cada dos semanas.

Sin embargo, a la hora de exportar este modelo a
sistemas ínter empresariales, como es el caso de una red constituida en un
destino turístico cultural, surge la resistencia a la
hora de compartir la información con el resto de los
agentes que forman la red, especialmente si tenemos en cuenta que
en la sociedad de la
información, es precisamente la información la que
se constituye muchas veces como el elemento diferenciador que
sustenta el éxito y el liderazgo
empresarial.

Sin embargo, es la creciente y reciente sensación
de agorafobia de las pymes turísticas ante mercados cada
vez mayores, más complejos y volátiles, la que
facilita crecientemente la "coopetición" entre las
pequeñas y medianas empresas de los clusters locales,
reduciendo los actuales obstáculos a la cooperación
por parte de un espíritu frecuentemente individualista de
sus propietarios.

En ese sentido, la competencia
intradestino va derivando de esta manera en "coopetición",
por lo que se ve reducido el principal elemento limitador a la
hora de compartir información entre las empresas que
conforman una red turística de destino culturales, por lo
que no sólo se favorece la utilización de esta
técnica dentro de un destino turístico, sino que se
convierte en instrumento imprescindible para lograr la
competitividad necesaria para luchar frente a las grandes
empresas comercializadoras o el resto de destinos.

Consecuentemente, se plantea la posibilidad de crear el
SIM de una red turística cultural de forma panelizada con
la ayuda de las tecnologías de la información,
mediante el ensamblaje en tiempo real de las diversas bases de datos de
las empresas implicadas.

En ese sentido, la panelización intradestino de
la información gracias a las IT garantiza la
representatividad de la información, al tiempo que su
fiabilidad, pues son las propias empresas del destino cultural
las que están interesadas en garantizar la aplicabilidad
de una herramienta de la que son los principales
usuarios.

Este proceso
introduce, por tanto, la posibilidad de conseguir en destinos
turísticos polinucleares y heterogéneos, una masa
crítica
hasta ahora inexistente en ciertos procesos de gestión
empresarial, entre ellos los derivados de la
aplicación de estrategias conjuntas de gestión de
la información, desactivando las competencias
locales y asumiendo, de esta manera, un mayor sentimiento de
pertenencia a un espacio, no homogéneo, pero sí
común, fomentando una red integrada de pequeñas
empresas que dejan de competir principalmente entre ellas, para
competir fundamentalmente con otros destinos, y se sientan parte
de una realidad, estableciendo de esta forma mecanismos de
cooperación, complementariedad y especialización
territorial.

De esta forma, la gestión conjunta de la
información de las empresas de un destino, potencia la
efectividad de la acciones de marketing que se realizan de forma
coordinada. En ese sentido, la panelización de la
información intradestino, pone al alcance de las empresas
información reciente de una extraordinaria amplitud de
variables. Al
mismo tiempo, se genera de forma automática un "continuum"
en la información recabada por cada una de las variables,
por lo que se establece como un modelo dinámico, que
permite el estudio de las tendencias, al tiempo que mide los
efectos de las diversas acciones de marketing, inversión, etc y permite una mayor
flexibilidad a la hora de establecer acciones correctoras tanto
en las empresas como a nivel de cluster turístico. De esta
forma, se consigue por parte de las redes turísticas
culturales una mayor flexibilidad que la de los grandes grupos, lo que
facilita la continua adaptación de la oferta frente a un
mercado cada vez más volátil, como es el
turístico.

En ese sentido, como elemento fundamental y
núcleo de un SIM intradestino, la integración de la
información contenida en una base de clientes conjunta,
proporciona a las pequeñas empresas una fuente de
información sobre las características y evolución de la demanda en el
destino, de la que por sí solas carecerían, o para
la que tendrían que disponer de presupuestos
efectivos para investigación
de mercados.

En otro orden de cosas, la integración de todas
las empresas de la red cultural en una plataforma común de
gestión de la información, permite que cualquier
nodo de la red pase a constituirse en un punto de
información sobre la oferta global de la red, lo que
potencia las sinergias del cluster turístico.

Por el contrario, las principales desventajas podemos
resumirlas en dos: la primera es la de coordinación, en su
triple vertiente de coordinación entre las distintas
administraciones públicas con competencias en turismo, coordinación
entre las empresas que constituyen la red turística y
coordinación entre administración y empresas; la segunda es la
de la compatibilidad entre plataformas tecnológicas, en el
sentido en que las distintas empresas pasan a formar parte de una
unidad de información común, que es la propia red,
que necesita compatibilizar los sistemas informáticos de
las distintas empresas para poder operar en tiempo
real.

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NOTAS

[ 1 Citado en del
Alcázar, 2002] –

[ 2Citado de "La galaxia
Internet". Manuel
Castells. ] –

Miguel Vidal González –

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